2015年美国法律市场分析报告| 智合·海外
一名好的曲棍球员滑向冰球所到之处，而一名伟大的曲棍球员则是滑向冰球将到之处。——这句话同样适合律界领袖。
编译 | 赖斐然 杨安舒
原文来源 | 2015 Report on the State of the Legal Market
译文来源 | 智合法律新媒体
■ 本文仅代表作者个人观点，不代表智合立场
乔治城大学法律职业研究中心（Georgetown Law, Center for the Study of the Legal Profession）和汤森路透同行观察项目（Peer Monitor）发布了2015年美国法律市场分析报告。该报告主要阐述影响2014年美国法律市场的主流趋势和影响2015年后法律市场的关键因素。
----- 导读：目光长远意味着什么？ -----
曲棍球界的传奇人物韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）曾经解释过他成功的秘密，“一名好的曲棍球员滑向冰球所到之处，而一名伟大的曲棍球员则是滑向冰球将到之处。”
不仅仅是体育界，格雷茨基的名言也被认为是商业世界的黄金法则。而在当下的环境中，这句话或许更适合律界领袖。自2008年经济危机以来的六年半时间中，法律服务发生了翻天覆地的变化。最重要的变化或许是法律市场已经从原来律师说了算的卖方市场，变为客户说了算的买方市场。除此以外，客户越来越强调他们购买的服务的效率、可预测性和效益。市场剧变，业务增长速度放缓，公司客户将更多法律事务交给内部律师处理，客户不再只找一家机构，而是分散风险，新型法律服务提供者加入竞争——以上种种因素，促成了一个比2008年之前竞争更为激烈的法律服务市场。
在过去五年中，律所以不同方式应对市场变化。他们对招投标流程越来越熟悉，在激烈的同业竞争中也学会突围而出；他们在有限的项目预算下能更好地完成任务，也能为客户提供更灵活的计费方式。除此之外，律所还开始注重提升项目管理能力以及合作能力。然而，这些改变大多为被动改变，大多是为了应付客户的需求，他们并未以长远的眼光去看待影响法律市场的变化，没有从客户的角度出发重塑法律服务。换而言之，引用韦恩·格雷茨基的名言，他们是滑向冰球所到之处的人，而不是滑向冰球将到之处的人。
最近，安理律师事务所（Allen & Overy）的全球高级合伙人David Morley在一次演讲中阐述了“滑向冰球所到之处”和“滑向冰球将到之处”的区别。这次演讲事关他们律所的战略重组，以应对变化不断的法律市场的未来需求。在十月份由汤森路透法律研究院（Thomson Reuters Legal Executive Institute）主办的“第十三届年度律所首席运营官和首席财务官论坛”上，Morley阐述道，在广泛地咨询他们的客户之后，安理在上个夏天决定，将其重新设计为一个“混合律所”，以法律服务为核心，由五个不同的机构组成。新律所旨在为客户提供混合的法律解决方案，其中包含安理律师事务所、Peerpoint（一种合同律师服务）、安理咨询（提供法律问题的一整套解决方案）、安理衍生服务（提供互联网法律服务）以及安理法律服务中心（Belfast，贝尔法斯特，提供文件审阅服务）。新架构的所有机构都是安理律所的一部分，同时安理在营销方面，会将这几个机构的服务打包推销。这项新战略表明，该律所深信，以混合多元的方式解决法律问题，是未来应对客户对法律服务高效率和高效益需求的关键。这是滑向冰球将到之处的典型范例。
显然，安理所采纳的战略并不适用于所有律所。但是安理的决策过程，即仔细观察市场变化，把律所发展目光放长远，是所有律所应该学习的。有意思的是，大部分顶尖律所的领导人都认识到他们律所的业务模式和收费模式需要作出根本改变，但却鲜有律所真正改变。例如，“Altman Weil 2014年度律所转型调查”中的大多数受访者关注职业效率的提升（93.8%）、更激烈的价格竞争（93.8%）、更商品化的法律工作（88.6%）、新型法律服务提供者的更多竞争（82.3%）是法律市场将来的永恒趋势。然而，在同一批受访者中，只有39.4%的受访者认为他们律所已经调整战略方法，提高法律服务效率，同时只有29.5%的受访者认为，他们律所的收费模式已经改变 。为什么会有这样自相矛盾的结果？
在接下来的内容中，我们会探讨美国法律市场的现状，我们还会对阻碍律所转型的因素进行分析。另外，是不是律所目前的业务表现统计模式存在问题，因此而导致了转型困难？话不多说，我们先从回顾2014年美国律所的表现开始。
----- 用数字说明美国法律市场现状 -----
根据大部分指标，2014年度律所的财政表现只比去年稍微好一点。与2013年律所服务需求量实际下降相比，2014年律所服务需求量的增长为本年度带来了一个良好的结尾。虽然仍然存在持续不断的挑战，但整个市场的利益增长都比去年强。不过生产力持续下滑，也反映出律所在平衡律师人数和预期业务增长方面的老大难问题。相应地，客户对价格越来越敏感，就算是很低的费用涨幅，客户都难以接受，导致变现率继续下滑。同时，律所开始严格控制额外开销，避免不必要的支出。虽然每个律所的结果各有不同，部分律所（我们在下文讨论市场细分时会提到）表现得比市场平均水平好很多，但对于市场中的大部分律所来说，2014年的业务表现比去年同期的提升幅度不大。
1. 需求增长
根据汤森路透同行观察项目，2014年的律所业务需求增长比较低（低于0.5%）。正如下文表一所展示的（该表追溯了直到2014年11月份之前的表现），虽然本年度的需求增长相比去年显然有所提高（去年是负增长），但从过去五年的整体表现来看，这并不算是很大的提升。确实，自2009年的需求滑坡（当时的需求负增长达到5.1%）以来，市场的需求增长量一直保持基本持平或略微下降。
△表一 律所业务需求增长
正如表二所示，去年的业务需求增长主要由市场交易复苏推动。企业、税务和房地产业务领域都有健康增长。值得注意的是，占据整个业务市场三分之一的诉讼业务的需求仍然是负增长，大致和2008年金融危机后的情况差不多。
△表二 业务领域的业务需求增长
2. 生产力
生产力是指律师总数与律师总工作时数之比。2014年度（截止至11月份），美国律所的律师数量增长了1.4%，比需求增长率高了一个百分点。据此可得，整个法律市场的生产力稍显不足。
从表三可以看出，近几年趋势大致相同。从数据可以看出（截止至2014年11月），整体市场生产力在过去15个季度总体呈下降趋势。除了初级律师在生产力上有一定提升（但也没回到2008年经济危机之前的水平），其他律师，包括权益合伙人、非权益合伙人、顾问律师以及资深律师的平均年度工作时间仍然比2007年低100到200小时。
△表三 各类律师的生产力（小时/律师）
Equity Partners:权益合伙人；Non-EquityPartners:非权益合伙人；Associate:初级律师；OfCounsel:顾问律师；Senior/Staff Lawyers:资深律师；All Lawyers:所有律师。
3. 收费与变现
与过去一样，律所在2014年继续提高其服务的标准费用（即对外宣称的律师费），但也只提升了3.1%。同时，与过去的情况相同，客户对律所的涨价行为并不买账，律所难以提升其服务的变现率。
表四展示了自2005年第一季度到2014年11月之间的标准费用的增长进程。正如表格所示，在这十年中，律所的标准费用提升了35.9%，从348美元每小时提升到473美元每小时（平均每年增长3.6%）。
为什么说客户对上涨的费用不买账呢？从实际收取费用的涨幅可以看出，实际收取费用在过去十年的涨幅为28.2%，从平均每小时304美元提升到390美元（平均每年增长2.8%）。一对比不难发现，律所的所谓标准费用虽然不断上涨，但实际上收不回来那么多费用，或者客户不愿意给那么多费用，导致变现率持续下降。
△表四 收费标准变化
如表五，账面收费与标准费用相比，在过去十年中从93.5%下降到86.7%，而实际收费也从92.7%下降到83%。最新数据显示，律所的实际收费与标准费用之比创了历史新低，比2014年第一第二季度还要低。而10%的降幅对于律所来说，就是每一亿美元的计时律师费里面，律所要亏一千万美元。
△表五 标准收费与账面收费之比；标准收费与实际收费之比
4. 支出
自2008年经济危机以来，律所极大地压缩了他们的各种支出。正如表六所示，在经济危机的恐慌下，律所在2009年和2010年间大幅削减支出。但这种恐慌性现象并没有持续多久，到了2011年，支出开始回升。自从那段时间后，律所在支出方面得到了有效控制，如今直接或间接支出的涨幅都控制在3%之内。
△表六 支出增长
5. 合伙人人均利润
虽然业务增长量较低，生产力持平甚至有些许下滑，变现率持续受压，但律所在合伙人人均利润（Profit per partner, PPP）方面，2014年还是有所提升。对整个法律市场而言，合伙人人均利润相比2013年提升了3.1%，相比去年同期的1%增长量有不少提升。然而合伙人人均利润的增长分配的并不均匀。从表七可以看出，全美律所100强中的合伙人人均利润提升了5.1%，而200强（101名-200名）的律所合伙人人均利润只提升了3.4%，中等规模律所的合伙人人均利润则下降了0.4%。这种现象表明，法律市场越来越细分化，律所划分层次的趋势也越来越明显，后文将会详细阐述这一现象。
△表七 合伙人人均利润（截止11月）
市场变化的因素
过去一年的律所财务表现反映了法律市场已经发生了翻天覆地的变化。这些变化自2008年以来越来越明显。这些变化包括客户在法律服务支出上的改变、诉讼市场的持续疲软、 新型法律服务加入竞争，以及顶尖律所带来的马太效应，都一同改变着法律市场。
6. 客户对法律服务态度的转变
从2010年开始，整体经济形势已经开始复苏，但法律市场业务增长持续低迷。确实，从2010年到2013年，业务增长还不到2008年之前水平的一半。企业在律所方面的支出为64亿美元，占总开销的3.7%，低于2008年的水平。如果把通货膨胀考虑进来，实际情况更糟糕。
自2004年后的十年中（也包括金融危机之前的四年经济繁荣期），企业在法律服务方面的支出从1594亿美元上升到1687亿美元，十年中轻微上升了5.8%。但是，考虑到通货膨胀，实际支出从1594亿美元下降到了1183亿美元，大幅下降25.8%。
企业对法律服务的需求还会回到经济危机前的水平吗？有些观察者认为，要回到经济危机前的水平，这只是迟早的问题。律所生意的好坏，很大程度反映了社会整体经济的状况，如果经济持续发展，律所的生意迟早会好起来。但其他观察者就不那么确定了，他们指，2008年经济危机前，企业对法律服务的火热需求，是反常的，目前律所的现状，可能才是一种健康的发展模式。不管这些观点正确与否，可以确定的是，企业对法律服务的需求在许多方面都发生了改变，对律所扩张业务来说，不是什么好事。
首先，过去这些年企业的实践表明，很多法律事务都已经由企业内部法律部门自行消化了。根据“Altman Weil 2014年度首席法务官调查”，43%的首席法务官报告说在未来这一年他们打算增加他们的内部法律团队人数；超过26%的人打算减少聘用外部律师（只有14%打算增加）；同时他们中几乎有86%的人认为，在减少聘用外部律师的同时他们将会把工作转移到内部法律团队。几乎有40%的受访者同时报告，事实上在过去12个月中，企业已经将原本律所的工作转移到了内部法律团队，超过33%的受访者说，他们同时减少了交给外部律师的工作量。无独有偶，企业法务联会（Association of Corporate Counsel, ACC)2014年曾进行一项调查，41个国家，超过1200名公司首席法务官当中，有63%的首席法务官指出，企业开始自行消化法律事务，不再交由外部律所处理。
其次，另一个明显的趋势是，企业倾向于即将法律工作转交给律所以外的机构处理。在前述Altman Weil的调查中，几乎有17%的受访者认为，在过去12个月中，他们将内部法律工作外包给律所以外的机构处理，以更好地控制法律部的支出。这批受访者们指出，律所以外的机构占他们2012年总法律预算的3.9%，但这一数字到2013年提升到6%，到2014年则提升到7.1%。
企业客户越来越关注法律服务的效率和成本，企业在法律服务上态度的转变已成事实，很难回到过去的水平，而且这一变化在可预见的未来只会近一步发展。
7. 诉讼业务的持续疲软
与2008年之前的趋势相同，律所诉讼业务的需求增长持续疲软——确实，自2008年之后的大部分季度都持平或负增长。这点一直让人感到惊讶，毕竟在以前，诉讼业务一直是大部分经济困难时期的逆袭业务领域。
下文中的表八展示了自2007年第一季度以来诉讼与非诉业务领域需求增长的对比。正如表中所展示的，除了经济危机时期（2008年中期到2009年第三季度）和2011年末2012年初的短暂时期，非诉业务的需求增长大体上都超过诉讼业务，有时超过的幅度很大。同样值得注意的是，正如表九所展示的，自2004年以来，在全美律所100强中的整体业务领域里，诉讼所占的比例每年下降1.2%，而在200强律所中，每年下降0.7%。只有在中等规模的律所中（例如那些200强之外的律所），诉讼业务才以每年2.4%的比例增长。
△表八 需求增长——诉讼业务vs. 非诉业务
△表九 诉讼业务所占比例（在律所总体计费时间中所占的比例）
导致诉讼业务持续疲软的一个主要原因是诉讼成本的大幅上升，而电子证据搜集技术的发展是推高诉讼成本的一个重要原因。如今，客户并不愿意在诉讼业务上花大价钱，而电子证据搜集技术的发展，也让一批律所以外的法律服务机构突围而出，他们也有能力提供相同的服务，而且成本更低，受到了不少客户的青睐。由于这些新竞争者的加入，诉讼业务和非诉业务之间的利润差距也开始扩大。
正如下文表十所展示的，诉讼业务的实际收费并未赶上非诉业务。同样，从表十一可以看出，两类业务之间变现率的差距也是巨大的，而且这一差距还在持续扩大。
△表十 实际收费变现率趋势 诉讼业务vs. 非诉业务
△表十一 实际收费与标准费用之比 诉讼业务 vs. 非诉业务
考虑到美国法律市场中诉讼业务的历史重要意义（20年前在所有业务领域占到40%），近年诉讼业务需求的下降预示，如今的法律市场已经出现了根本性变化。从数据可以看出，诉讼业务（包括专利诉讼）只占总体计费时间的36%——在全美律所100强中占到35%，在200强的律所和中等规模的律所中占37%。
----- 法律市场新玩家 -----
从上文的数据不难看出，新型法律服务提供商（如LegalZoom、Axiom等）也开始抢夺传统律所的市场。虽然现在这些新势力还不成气候，但它们发展速度稳定，前景也被大多数人所看好，迟早有一天会威胁传统律所的地位，不容小觑。
近年来，新型法律服务或法律电商的高速发展，引人瞩目。它们的出现以及蓬勃发展，表明现在客户的需求更加多样化，对压缩成本要求更高，也更加愿意尝试新事物，将业务分拆，交由相应的律所或者是新型法律服务提供商处理，不再将所有业务都交给一家律所。近些年来，新型法律服务提供商在美国等国的发展趋势良好。在英国，因《2007法律服务法案》的出台，它们在英国的发展会更为强势。
新型法律服务提供商的业务范围非常广泛：法律服务外包商，如CPA Global, Pangea3, Integreon；新概念律所Riverview Law和Redgrave LLP；法律科技解决方案公司Axiom；专业法律文档服务商Koncision和KM Standards；新型争议解决系统Fair Outcomes、Resolution Tree、Raptor Risk Analysis以及Neota Logic等[24]。
除了这些新人，一些传统大企业也开始进入法律市场，如英国电信公司，在一些细分的法律市场也开始深耕细作。大型会计师事务所也开始抢传统律所的生意，安永会计师事务所成立了下属的安永律师事务所，在2013年大举招兵买马，招募了250多名律师，使其律师总数达到1100名的新高。同一年间，安永律师事务所在全球29个国家开展业务，包括澳大利亚、中国、日本、墨西哥以及非洲14个国家。其法律业务涵盖跨国交易、商事业务以及劳动法业务，并特别注重金融以及银行领域的业务，突出了其会计师事务所的优势。安永的全球法律业务负责人Cornelius Grossman表示，安永律师事务所正在全球各市场快速扩张，安永的目标是在2020年，能将现有法律业务规模翻倍甚至是三倍。
无独有偶，四大会计师事务所中的另外三家也对法律市场虎视眈眈。今年2月，普华永道在英国获得了相关法律业务执照，开始在英国提供法律服务；德勤和毕马威早已开始在英国、德国以及部分亚洲国家开始开展法律业务。去年，德勤法律在上海，通过设立“上海勤理律师事务所”的方式，开始提供法律服务。
目前，法律市场除了有一批创新者加入竞争外，其它巨头也开始抢占法律市场的生意，法律市场的竞争渐趋多元化。各国对于法律市场准入门槛也开始有所降低，就算是美国，也出现了一定的松动。很显然，一个更加多样化，竞争更加激烈的法律市场，正在慢慢形成。
----- 更细致的法律市场划分 -----
虽然近些年来，外部市场因素对法律市场的影响不小，但值得注意的是，法律市场内部的一些因素，也在动态调整着法律市场。以美国为例，美国法律市场各个细分领域已经被各大律所瓜分，所与所之间的差距越来越大。
据统计，全美律所100强的营收主要是由前20名律所贡献的。这些律所的合伙人人均利润至少有200万美元，而律师人均收入（Revenues Per Lawyer, RPL）则至少有100万美元。从2008年开始，这些顶级律所（被《The American Lawyer》封为“超有钱”律所）的收入增长了20%，而律师人均收入则增长了14.4%，合伙人人均利润增长了31.7%。要知道，这些律所并不是靠大举招人来取得这些成绩的，在这些年间，律师数量只增长了5%，合伙人数量也只增长了4.3%。但却取得如此成就，实属难得。
但剩下的80家100强律所，就很难追上这20家“超有钱”律所了。剩下的这些律所，包括采用Swiss Verein结构的6家全球所（典型代表：Baker & McKenzie贝克麦坚时律师事务所、大成Dentons以及DLA Piper欧华律师事务所等），以及74家其它律所。各所具体表现请参考表12。
可以看出，“超有钱”律所的律师人均收入有4.1%的增长，合伙人人均利润则有5.5％的增长；而采用Swiss Verein结构的全球所们，则分别下降了4.7%和8.2%；而其它律所则分别有1%的增长和1.2%的增长。而在毛利率方面，“超有钱”律所们取得了惊人的51%的增长，而Swiss Verein大所以及其它所则分别有29%和35%的增长。
△表十二 2013年全美律所100强财务表现（以律所类型划分）[30]
同样的情况也发生在200强律所（即排名101-200的律所），在2013年间，200强律所的前20律所表现领跑剩下的80家律所。这20家律所的毛利率较去年同期增长4.6%，而剩下的80家所则只取得了1.1%的增长；在律师人均收入上，排名前20的律所取得了3%的增长，而其它所只有不到0.8%的增长；在合伙人人均利润上，排名前20的律所取得了3%的增长，而其它所与去年相比，甚至出现了负增长，降幅达-0.8%。根据上述指标的表现，这40家（全美100强以及200强的前20名律所）律所被认为是法律市场的顶级律所。
全美100强律所大多为纽约律所，在一些关键业务领域处于业界领导地位，获得了丰厚的收入。全美200强律所的地理分布范围则更加多样化，规模比100强律所要小，它们更加注重钻研某个专门领域，手头上也有一些顶尖的客户，收入同样不容小觑。
虽然榜单分成了100强和200强，但每个榜单的前20名律所的表现都能把剩下的80家律所大幅抛离，在这个领域，马太效应非常明显，其它律所要跻身前20，越来越不容易。
虽然法律市场，从来都是有人欢喜有人愁，但法律市场的流动性也没有想象中小，总会有一些律所凭借自身业务表现实现逆袭。但从榜单不难看出，整个美国法律市场的格局似乎已经“大局已定”。
----- 律所的变与不变 -----
法律市场瞬息万变，律所们必须要拿出长远的发展计划来应对客户的新要求、业务的新变化以及竞争对手的新招数。去年的一系列事件（如全美大型律所Bingham McCutchen的倒闭等），都为律所们敲响了警钟——法律市场是冷酷无情的，在律所发展上，一旦出现战略失误，将会对律所造成致命打击。
虽然律所们大都意识到自己所处的危险境地，但却很少敢对律所动大型手术，人人都在喊不转型，就得死，但真正转型的却鲜有几个。据调查[32]，有304名律所的执行合伙人都认为法律服务市场已经开始彻底转型，其中67名执行合伙人还认为，转型速度还将继续加快[33]。但只有13%的执行合伙人认为他们的所已经准备好转型了（2011年，同一项调查，有24%的合伙人认为他们准备好转型）[34]。在“律所转型，为客户提供更好的服务的重要性”上，从1到10分，合伙人们给出的分数是5分。与之形成对比的是，作为客户，各大公司的首席法务官认为，律所愿意改变模式的分数只有3分。
如果律所合伙人们都认为律所需要在服务、内部工作流程以及定价模式上转型，那为什么他们就是没办法实现转型的目标呢？背后的原因很复杂，因为这和人性以及律师天生的保守主义分不开。人类都不喜欢改变，喜欢熟悉的东西，而律师则是出了名趋向规避风险的。但讽刺的是，就是这种不愿改变的心态，造就了2008年金融危机前法律行业的繁荣，越规避转型风险，倒下的风险也越大。
无论是何种统计方法，都无法否认，2008年金融危机前的法律市场的繁荣是前所未有的。虽然2000年到2001年期间到互联网泡沫事件让一部份律所被市场淘汰，但在泡沫爆破之前，这些律所还是赚得盆满钵满。在2004年到2007年间，全美律所的表现喜人，收入累积增长高达37.5%，每名合伙人利润的累积增长也高达25.6%。随着2008年金融危机爆发，律所的营收出现跳水式下降，2010年才缓过气来。
但很多人没有意识到，经此一役，许多律所都在金融危机后经历了重组，全美前200强律所的合伙人数量以及收入也处于一个相对合理的水平。虽然他们的合伙人人均利润再也回不到2007年的水平，但也有119万美元，并不算少。如此说来，律所的合伙人们也很难推行转型战略，因为现在这个模式还能赚不少钱，有人指出，“你怎么能跟一群百万富翁说，你们现在这个赚钱的模式有问题呢？”
其实，转型问题并不是律所的专利，其它行业也面临着同样的问题。根据我们去年的法律市场报告，通常是行业领先的顶尖律所才会忽视或者小视市场变化所带来的冲击。2013年，《哈佛商业评论》的一篇评论文章指出，法律市场以及咨询市场都会面临巨大的转型冲击，“行业巨头常常会鄙视，甚至无视市场新变化以及新对手，要他们理性看待，简直不可能。”[38]在我们看来，这些巨头最大的弱点就是他们太成功了，以至于看不到前路的危机。如果要在长期的竞争中保持优势，律所们，尤其是顶级所们，必须要根据市场以及客户需求来相应改变发展战略。不要被过去和今天的成就所蒙蔽了双眼，如果要跟上市场，就要抛弃旧日的包袱，轻装上阵，拥抱改变。
近些年来，法律市场转型的讨论火热非常，许多人都认为，必须要完全、彻底甚至是革命性的转型，才可以在新一轮竞争中存活下来。这个彻底转型的观点值得商榷。在律所运营模式上，虽然内部的收费模式可以改变（如从计时收费模式转向其他模式），律所也可以进行科技改造，提高法律检索、文书起草以及争议解决的效率，但就律师本身的技能而言（咨询、谈判、法律检索以及出庭等），很难说可以进行什么“转型”。这些流程，是法律系统的一部分，很难进行改变。当然，这也不是说律师的工作流程就一定不会有变化。
1987年，美国西北航空的一名飞行员Robert Plath和一名修理师，在衣物箱上面加了两个轮子和一个拉杆，发明了世界上第一个拉杆箱，掀起了箱包界的一场革命。他并没有“发明”新的衣物箱，但通过改造，极大提高了效率。同理，这种极大提高效率的事件同样可以发生在法律界，为传统的流程提出新方法，提高效率。按照这种思路，或许可以更加容易说服合伙人转型，因为他们面临的不是威胁，而是提高效率的新方法。
另一个阻碍律所转型的问题是，律所现有的财务表现统计模式可能存在问题，让律所看不到潜在的危机。这些报表都是供合伙人参考，是做出律所战略决策的关键信息。有业内人士认为，很多律所都把不该算的算进来了，但更准确的说法，应该是把正确的信息漏算了。大多数律所都通过“投入的时间”来计算“最终的效益”，即通过计算工作时数，费用增长等数据，来推导出为客户输出的价值。如果假定，输出等于所有输入的总和，我们会得出一个不合常理的结果。为什么客户会认同，如果你在案件上花的时间越多，为我创造的价值就越大？在这个计算模式中，工作效率并没有被考虑进去，而这恰恰是客户所看重的，也恰恰是大部分律所所忽视的。
律所这种计算收益方式，加剧了律所不重视客户体验和工作效率的现状。现有的计算方式过于看重每名合伙人带来的收入，而没有考虑相关工作的利润率以及客户满意度。除了法律行业外，再也找不到一个行业，会如此看重时间投入，而不考虑这些时间所产出的实际效率，这似乎是本末倒置了。
这种现象可以从律所的实践当中看出来，在律所表现的各项指标中，权益合伙人人均利润（Profits Per Equity Partner, PPEP）这项指标，通常被认为是律所竞争力的体现。近年来，很多律所采用了各种方法来提高这项指标，例如减缓新晋权益合伙人的涨薪幅度；把那些“表现不好”的权益合伙人踢走等。
为什么说这项指标存在不足？因为这项指标不能很好反映律所的长远发展状况，也不能反映律所的运营状况，更不能反映律所有没有满足客户的需求。
今年10月，汤森路透法律研究院举办了“律所财务表现论坛”（The Law Firm Financial Performance Forum），在论坛上，与会者提出了一系列新指标来衡量律所表现。其中包括：律所在某一业务领域的市场占有率、客户满意度评分、重要客户的业务扩展度以及持续服务时间、特定市场的律所品牌价值度以及客户质量指数等，这些新指标可以更好地反映客户需求。除此之外，与会者还一致认为，律所应更重视所提供服务的效率。
如果律所没有意识到统计指标所存在的问题，不扩大和改变指标的范围，很难做到所谓“转型”。律所也要从只顾自身的“时间投资回报率”，转换到客户对律所的“投资回报率”，客户能从律所里得到多少服务以及质量如何的服务，而不是本末倒置。只有从这些最基本，但却容易被忽视的因素出发，才能让“转型”的难度下降。
贝恩咨询（Bain& Company，与麦肯锡以及波士顿咨询公司并称全球三大咨询公司）前CEO Tom Tierney表示，“在专业服务领域，如果你的发展战略和内部统计指标不一致，你的发展战略就会跟着这些指标数字走”。在转型面前，还用老一套的指标来衡量律所表现，只会让律所陷入泥潭，如果要走出泥潭，必须要重新审视律所的统计指标，不破不立。
----- 总结 -----
我们已经进入了2008年金融危机以来的第七个年头，法律市场的剧变有目共睹，买方市场的时代早已来临，客户的真正需求才是律所需要关注的重点。客户的要求越来越高，他们要高效、要心里有底、要一分钱一分货，以前律所那种漫天要价的模式已经一去不复返。
与此同时，除了客户的高要求，律所们似乎都陷入了一个困境。虽然收入仍然处于增长阶段，但业务增长速度已经大幅放缓，这无疑值得业界警惕。如何提高律所工作的效率，实现可持续发展并降低开销，成了业界一个共同的难题。
律所们面临的另一个难题是，客户们对法律服务的需求开始转变。越来越多客户开始减少外部律所的需求，将法律问题交由自身的法律部门解决；诉讼业务的遇冷，预示着客户越来越不爱打官司；而异军突起的新型法律服务提供者们，也开始抢传统律所的生意，其服务也获得越来越多客户的认可；顶尖律所带来的马太效应，也让其他律所的出头之日显得遥遥无期。
在这种严峻的市场背景下，律所们必须要从自身优势业务、客户和市场发展出发，制定一套适合自身发展的长远计划。所谓长远，不是指一两年，而是三五年，甚至是十年的发展战略。这可以用我们报告开头的那句冰球名言来总结，或者说，“创造，不跟随”。
如果有律所能保持这种长远发展的战略思维，今日竞争激烈的法律市场，只会成为他们再登高峰的垫脚石。
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责编 | Wendy
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